Arastiriyorum

Ben mesleğimi çok hata yapmam sayesinde öğrendim. Hata yapma özgürlüğüm olmasaydı kesinlikle bu kadar yol kat edemezdim. Benim şansım, araştırmacılığı öğrenirken içinde bulunduğum ortamın da buna izin vermesiydi. Üstelik bu hataları müşterilerimle paylaşarak ilerledim. Bu açık ve şeffaf davranışım, müşterilerimde kızgınlık yerine güven oluşturdu. Bunu fark ettikten sonra kendime güvenim daha da arttı. Daha sonra çalışma arkadaşlarımın yaptıkları hataları görünce bu hataları çok değerli bir fırsat olarak görüp bunları şirketin bütün çalışanlarıyla paylaşmalarını istemeye başladım. Yemedi :)) Hata yapmanın değil hatayı gizlemenin “ayıp” olduğu bir anlayış bütünlüğüne gelemedik. Aslında bu tutumumuz, hem çalışanlarımızla hem müşterilerimizle açık, şeffaf ve öğrenmeye dayalı bir ortamın oluşmasını sağlayacaktı. Araştırma sunumlarında “Biz bu araştırmanın bu sorusunu yanlış kurgulamışız, bunun cevaplarını dikkate almayın.” dediğimiz zaman hem kendimizi daha iyi hissedecektik hem de müşteril

Bir resim dersinde altı yaşında bir kız resim yaparken, öğretmeni yanına yaklaşır: “Ne resmi yapıyorsun?” diye sorar. Kız, “Allah’ın resmini yapıyorum.” der. Öğretmen, “İyi ama Allah’ı bugüne kadar kimse görmedi ki.” deyince kız, “Birazdan görecekler.” diye cevap verir.(Ken Robinson, TED konferansı konuşması, 2006) Biz, çocukların bu öz güvenini ve yaratıcılığını önce ailede sonra okulda sistemli bir şekilde köreltip onları “herkes gibi düşünen, herkes gibi davranan” sıradan insanlara dönüştürüyoruz. Oysa başlangıçta hepimiz sınırsız bir yaratıcılıkla geliyoruz dünyaya. Ne ön yargılarımız var ne utanma korkumuz. Tabuları bilmediğimiz gibi politik olmak için sebebimiz de yok. Fakat aramızdan pek azı, bu baskıya direnip doğal yaratıcılığını korumayı başarıyor. Albert Einstein, İzafiyet Teorisini ortaya attığı zaman henüz yirmi altı yaşındaydı. Koskoca Newton teorisine kafa tutmuştu. “Deli” olmalıydı! Bu yaptığı çocukçaydı. Aydınlanma’nın babası sayılan Newton’a, henüz yirmili yaşlarında

Ben eskiden büyük şirketlerin rasyonel karar alınan yerler olduğunu zannederdim, bana göre “akılsızca işler” yapmak sadece bizim gibi bireylere özgü bir zafiyetti. Hele “Kurumsal şirketlerin” hiç yanılmadıklarını düşünürdüm. Bu şirketlerin her yaptıkları doğru, aldıkları her karar isabetliydi. Kurumsal şirketlerin yönetim kurulu salonlarını NASA uzay üssünün komuta merkezine benzetirdim. Her seçeneğin ince elenip sık dokunduğunu, bütün risklerin titizlikle değerlendirildiğini, alınan kararların insanî zafiyetlerden uzak olduğunu zannederdim. Bizler insan olarak hata yapabilirdik, yanılabilirdik, duygusal davranıp şaşırabilirdik; ama kurumsal şirketlerde bunlar olmazdı. Yanlış biliyormuşum. Şirketler de karar alırken bizim gibi davranabiliyormuş. Meğerse “şaşırmak”, “atlamak”, “görememek”, “akıl edememek” sadece bize özgü değilmiş. Peki, sadece doğru karar almak için çok yüksek paralar ödenen yöneticiler sizce nasıl yapıyorlar da yanlış karar alıyorlar? Bu yanlışların altındaki nedenler

Yazmak istediklerimi şöyle özetleyebilirim: Hayat mücadelesinin içinde belki çoğumuz farkında değiliz ama son iki yüzyıldan beri görülmemiş, muazzam bir değişimin tam ortasında yaşıyoruz. Bu değişimin en çarpıcı örneği, Facebook’un Mark Zuckerberg tarafından kurulup, bir kaç yıl içinde 15 milyar Dolar’lık piyasa değerine ulaşmasıdır. Bu gelişme, yeni servet yaratma biçiminin en çarpıcı örneğidir. Servet yaratma biçiminin yani üretim biçiminin değişmesi her şeyi değiştiriyor. İlişkilerimiz değişiyor; düşüncelerimiz, tüketim biçimimiz, toplumun kendisi değişiyor. Değişimi anlamanın zor ve bizi yanıltan tarafı, 'yeni' olanın eski'nin içinde filizleniyor olmasından kaynaklanıyor. Eski'ye ait olan hayatımızdan birdenbire çıkmadığı için, yeni'yi anlamamız ve ona uyum sağlamamız zorlaşıyor. Tarihte pek az dönemde görülebilecek bu kadar şiddetli bir değişimi, bazılarımız eski'de kalıp hiç anlamazken bazılarımız yeni’nin farkına varıp düşüncelerini, davranışlarını değiş

Kariyer konusunda popüler bir söylem vardır: Hiç kimse kariyerinde asansörle yükselemez, herkes merdivenleri kullanmak zorundadır. Paul J. Capizzi de kariyeri konusunda aynı şeyi düşünenlerden. 36 yaşındaki Capizzi, sigorta şirketi SBLI USA’nın IT departmanınındaki iki numarası. Capizzi, 2010 Ones to Watch ödülünü alarak azmini kanıtlamanın ötesinde istediği şey başarısından emin olmak. Bir şeyler yaparken her zaman hırslı olduğunu söyleyen Capizzi kariyer sürecine bakarak CIO pozisyonu için acelesi olmadığını belirtiyor. Capizzi, kariyeri süresince mesai arkadaşlarından rapor sunduğu yöneticilere kadar çevresindeki herkesin desteğini almaya ve iş dünyasında tecrübe edinmeye devam etmeye çalışıyor. CIO görevine geldiği zaman bilgi dağarcığı bakımından yeterli olmak Capizzi’nin en önemli hedefi. CIO ve benzer pozisyonlardaki başarılı yöneticiler tecrübenin IT uzmanlarının başarısını etkileyen önemli bir faktör olduğu görüşünde. CIO tarafından yapılan ve 100 IT yöneticisinin katıldığı

IT Yöneticisi çelişkisinin doğasını anlama ve karşı koyma zamanı Bundan on yıl önce IT yöneticilerine sorulan soru şu idi: İşin başına geçtiğinizde ne buldunuz? Alınan cevap ise yüzde 90 oranında “Karmaşa, önemli akış problemleri ve iş dünyasında IT departmanına olan güvensizlik.” On yıl sonrasında; yani şimdi de aynı durum geçerli. Peki, nasıl oluyor da bu kadar zamandır bu tablo değişmiyor? Her IT Yöneticisinin yeterli kapasiteye sahip yetenekli kişiler olmasına rağmen neden değişen bir şey yok? Ya da daha doğru bir söylemle IT Yöneticisinin şirket içerisindeki rolüne ve kapasitesine rağmen süregelen sistematik sorunlar mı var? İş dünyasındaki yetenekler ile teknoloji yetenekleri, operasyonel düzenlemeler ile stratejik belirlemeler, yenilik ile maliyet, kurumsal öncelikler ile beklentiler ve en önemlisi sorumluluk ile etkisizlik arasındaki çelişkiler, çoğu IT departmanlarının işlevini kısıtlayan etkenler olarak karşımıza çıkıyor. Bu çelişkilerin “IT Yöneticisi çelişkisi” şekline gelm

“Sosyal” kelimesi artık CIO’lar için ayrı bir anlam ifade ediyor. CIO’ların bu yönünü ortaya çıkaran faktör ise yaratıcılığı vasat, verimsiz y kuşağı. “Sosyal” kavramı her ne kadar geniş ve kurumsal uygulamalar için yeni bir kavram olsa da varlığını inkar edemeyiz. Zaten sosyal medya, sosyal ağ kavramlarının birçok IT departmanı tarafından yaygın kullanılması “sosyal” kavramının iş dünyasında olduğunu kanıtlıyor. Başlangıçta “Güncel haberlere ulaşmak,” “İşi ile ilgili fikirler bulmak,” “İş için araştırma yapmak” gibi sebeplerden dolayı benimsenen sosyal ağlar daha farklı boyut kazanmış durumda. Sosyal medyanın sınırlarının her geçen gün yeni noktalara ulaşması, kavramına yakın olan CIO’ları yeni bir politika belirlemeye ve bu kavramdan uzak olan CIO’ları kendi çevresinde toplamaya başladı. Sosyal medya konusunda boy gösteren rehberler ve yapılan görevlendirmeler sosyal medyanın yapılandırılma stratejisinin ve bu stratejinin yönetilmesinin son derece önemli olduğunu ortaya koyuyor. For