CIO Pozisyonu İçin Hazır mısınız?
Kariyer konusunda popüler bir söylem vardır: Hiç kimse kariyerinde asansörle yükselemez, herkes merdivenleri kullanmak zorundadır. Paul J. Capizzi de kariyeri konusunda aynı şeyi düşünenlerden. 36 yaşındaki Capizzi, sigorta şirketi SBLI USA’nın IT departmanınındaki iki numarası.
Capizzi, 2010 Ones to Watch ödülünü alarak azmini kanıtlamanın ötesinde istediği şey başarısından emin olmak. Bir şeyler yaparken her zaman hırslı olduğunu söyleyen Capizzi kariyer sürecine bakarak CIO pozisyonu için acelesi olmadığını belirtiyor. Capizzi, kariyeri süresince mesai arkadaşlarından rapor sunduğu yöneticilere kadar çevresindeki herkesin desteğini almaya ve iş dünyasında tecrübe edinmeye devam etmeye çalışıyor. CIO görevine geldiği zaman bilgi dağarcığı bakımından yeterli olmak Capizzi’nin en önemli hedefi.
CIO ve benzer pozisyonlardaki başarılı yöneticiler tecrübenin IT uzmanlarının başarısını etkileyen önemli bir faktör olduğu görüşünde. CIO tarafından yapılan ve 100 IT yöneticisinin katıldığı ankete göre kurumsal başarı planlamalarının sağladığı verim oldukça düşük. 100 katılımcıdan yüzde 60’ı bu tür programlara katıldığını belirtirken sadece yüzde 17’si katıldığı programları verimli buluyor. Şirket içerisinde bir projeye dahil olmak gibi iş dünyasındaki süreçle edinilen tecrübe bu tür programlara kıyasla çok daha verimli.
MasterCard küresel teknoloji ve operasyon başkanı Robert Reeg, kurumsal başarı planlama programlarının program dışında gelişen bir senaryoda hiçbir veriminin kalmadığını belirtiyor. Reeg, bu tür programların aynı görevi beş yıl gibi uzun süredir yapan ve yüksek potansiyele sahip olduğu ortaya çıkan çalışanlarda kullanılması gereken bir araç olduğuna dikkat çekiyor. Reeg’e göre görev dağılımının ötesinde çalışanların potansiyelini keşfetmek ve çalışanın mevcut potansiyelini fark etmesini sağlamak en büyük kurumsal sorumluluklardan.
Başarılı IT organizasyon planlaması için belirli aşamaları kat etmek gerekir. Bu aşamaların sonuncusu ve belki de en önemlisi organizasyon sırasında kat edilen süreçte karşımıza çıkan engelleri aşarak bunlardan ders çıkarmak. Her CIO’nun yönetim pozisyonunda yaptığı olay IT çalışmalarını kontrol etmek ve çalışanların geliştirilmeye açık yönlerini keşfetmeye çalışmak ya da dünya genelinde projeler yönetmek ve önemli kurumsal ilişkiler dahil olmak üzere dış dünyadaki rekabet koşullarıyla mücadele etmektir.
Teknoloji ve tedarikçi servisi Applied Materials IT başkanı Steve Finnerty, değişik alanlardaki tecrübelerine dayanarak yapılması gereken en önemli olayın CIO’nun görevini saptamak ve bu görevi yerine getirmek olduğunu söylüyor. IT yönetici kabiliyetlerinin yüzde 10’unun eğitim sürecinde geliştiğini belirten Finnerty, geri kalan yönetim kabiliyetlerinin iş dünyasında kazanıldığına dikkat çekiyor.
Bahsettiklerimizin sağladığı katkıya bakacak olursak, elde edilebilecek yararların etkili şekilde seçilerek dengeli risk anlatışı ile hem kişisel ve IT organizasyonu bakımından hem de şirket içerisinde eşit şekilde dağıtılmalıdır. Finnerty, kişinin kariyerinin kazandığı tecrübeler doğrultusunda ortaya çıktığını ama bunun rastgele olmadığı söylüyor.
Liderlik vasfına sahip kişilerin potansiyelini keşfetmelerinin önemli olduğuna inanan Finnerty, gerekli ortamı sağlamanın ve başarı için destekleyici olmanın önemli olduğunu düşünüyor.
Şu anda Apllied Materials yöneticisi olan ve bir zamanlar Finnerty’nin yöneticilerinden birisi olan Simon Dunning, 22 yaşında iken Ones to Watch ödülünü alanlardan birisi. Şu ana kadar dünyada çok farklı bölgelerde yazılım geliştiriciliği yapan, 8 farklı SAP projesi yöneten Dunning, iş ortamına göre kariyer beklentisinin ve kişilerin kendisiyle ilgili düşüncelerinin değişebileceğini söylüyor.
Kendinizi Ayarlayın
Geleneksel kurumsal başarı planlamaları “başarı”dan çok “planlama”ya odaklanan bir yapıya sahip. Organizasyon yapıları, envanter testleri, insan kaynakları buluşmaları, performans incelemeleri başarı planlamasına entegre edilen parçalar olsa da liderlikle ilgili yeteneklerin geliştirilmesinde maalesef pek etkili değiller. Kişisel gelişim olarak liderlik yönünün geliştirmenin en iyi yolu bu konu üzerinde çalışmaktır. Finnerty’e göre iyi bir lider olmak için iyi sezgilere sahip olmak oldukça önemli. Sezgisel yaklaşımı geliştirmenin tek yolu ise tecrübe edinmek.
IT yönetimini geliştirme adına edindiğiniz tecrübeler yanıltıcı olabilir. Bu konuda iş dünyasının gerektirdiği tecrübeler ile kariyerinizin gerektirdiği tecrübeler arasında dengeyi kurmanız son derece önemli. Gerekli tecrübeyi edinmek için sabırlı olmanız oldukça önemli. Bir aday bir işi gerçekleştirmek için ne kadar hazır olursa olsun bazı şartların olgunlaşması için beklemesi gerekebilir. Her iki durum arasında dengeyi kurmak için organizasyon içerisindeki kişilerle sürekli diyalog halinde olmalısınız.
Mümkün olduğu takdirde büyük ve köklü değişimler genelde en iyileridir. Finnerty kariyerin başında finansal sistemlerin geliştirilmesiyle ilgili görevinden bahsederken o zamanlarda veri merkezinde rutin işleri yapıyor gibi görünse de iş sürecinde edindiği tecrübeleri şu anda daha derinlemesine stratejik kararlar edinirken kullandığını söylüyor. Kariyerinin ilerleyen zamanlarında veri merkezi konusunda ekibiyle birlikte iki önemli kriz atlatan Finnerty, kriz dönemlerinde taktiksel kararlar alırken tecrübelerine dayanarak daha rahat hareket edebildiğini belirtiyor.
Capizzi SBLI’deki IT yöneticilik görevine geldiğinde –bu görev onu CIO’dan sonraki IT departmanının iki numaralı yöneticisi yapıyordu– yeni bir ekibe liderlik etmenin ötesinde tüm organizasyon yapısına liderlik ettiğini söylüyor. Böyle bir göreve geldikten sonra bir şeyler yoluna girene kadar pek çok problemle karşılaşmanız son derece doğal.
Capizzi’nin CIO’su Eric J. Bulis kendini şirket içerisindeki rolüne göre uyarlamış ve IT departmanındaki operasyonların üstesinden kolaylıkla gelebiliyor. Bulis, IT departmanında hem taktiksel hem de stratejik anlamda gerekli adımları atabilecek yöneticilere ihtiyaç duyulduğunu belirtiyor. Capizzi’nin erişim konusunda problem yaşadığı alanları yönetmede işini kolaylaştıran iyi bir yönetici olduğunu sözlerine ekleyen Bulis, mesai arkadaşının alanında en iyi olmasa bile etkili bir takım ruhu anlayışına sahip olduğunu belirtiyor.
2006 yılında Applied Materials’da görev alan Dunning 21 ülkede 16.500 kullanıcı kapsayan iki yıllık süren dünyanın en büyük SAP projelerinden birisini yönetti. SAP konusunda proje deneyimi bulunan Dunning, 600 kişilik proje ekibindeyken kendisinin hiçbir şey yapmadığını düşünmesine rağmen süreç içerisinde kurumsal analiz yapma konusunda kendilerini geliştirdiklerini belirtiyor.
Dunning liderlik konusundaki yeteneklerinin deneme yanılma yoluyla daha farklı boyut kazandığını söylüyor. Ayrıca iş dünyasında projeyi başarıya ulaştırmak rekabetin ötesinde kurum ve IT bütünleşmesinin gereklerinden birisi olarak görülüyor. Her engel yeni ilişkiler ortaya çıkarıyor ve daha ekip içerisinde daha iyi iletişimi sağlıyor. Bulunduğu projede IT projelerine CFO’ların gözünden yaklaşmanın ne kadar farklı olduğunu gören Dunning, karar verme olgusunun fark etmiş durumda.
Proje sırasında bir noktada tıkanıp tüm projeyi baştan almayı düşündüklerini hatırlatan Dunning, verdiği fikir sayesinde tüm organizasyonu kurtaran birisi olarak her zaman rekabetçi tutumdan ya da projeyi tamamlamayı hedeflemekten öte farklı bir bakış açısı kazandırmanın da kişileri ön plana çıkardığını söylüyor.
MasterCard’tan Reeg, 2008 yılında veritabanı ve erişim yönetimi konusunda Ones to Watch için John Meister’in doğru aday olduğunu söylüyor. Teslimat konusunda kayıt takip sistemi geliştiren ve rutin buluşmaları ya da hedefleri aşan Meister, şirketine kazandırdığı proje sayesinde yöneticilik deneyimi ve şirket içerisindeki pozisyonu daha kolay edinme şansına sahip oldu.
Ama Meister proje süresince endişeliydi. “Erişim bizim işimizin en önemli konusu, erişim olmazsa MasterCard olmaz” sözleriyle proje sürecindeki endişesinin nedenlerini anlatıyor. Projenin yürütülemeyeceğiyle ilgili belirtiler görseydi kendisinin de endişeleneceğini söyleyen Reeg, John’un konuyla ilgili teknik bilgisine ve takım yönetim becerisine güvendiklerini söylüyor.
Reeg, erişim konusunda yeni olmanın fayda olduğunu söylediğinde bunun nedenini soran John, engel ve birçok farklı durum şeklinde cevap aldı. Meister’in iyimser yaklaşamadığı konulardan birisi proje sırasında MasterCard’ın müşteri bilgilerini bankalara vererek kendi kredi kartı servislerini kurabileceğiydi. Tedarikçilere önemli bilgileri vermek, zaman içerisinde bu bilgilerin mağazalar arasında da yayılması yeni tabloların ortaya çıkmasına neden olabilecek türden gelişmeler. Ancak MasterCard zaman içerisinde sağlayıcıları ile rekabetin de el verdiği ölçüde daha sıkı ilişkiler kurmuş durumda.
Meister’in proje sırasında erişim gruplarıyla ilgili konulara daha stratejik yaklaştığını ve erişim konusunu sağlayıcıların veri servisine benzer şekilde geliştirilmiş ödeme sistemi haline getirdiğini söyleyen Reeg, bunun büyük bir risk olduğunu ve düzeltilmesi zor hatalara yol açabileceğini söylüyor.
IT yönetiminde kalıcı olmayan başarılar önemli değildir. Önemli olan becerikli CIO’ların yetenekleri ile büyük görevleri yerine getirmesidir. Finnerty, IT stratejisine göre bir kişiyi belirli bir pozisyona yerleştirmenin ötesinde daha az risk içeren liderlik pozisyonlarında görevlendirmeyi daha önceki sürece kıyasla daha fazla benimsediğini söylüyor ve finansal araştırmalar, yıllık operasyon planları ya da stratejik planlamada görev alma gibi konulara yabancı olmayan çalışanlar yönetimle ilgili görevlere alışmakta zorluk çekmeyeceklerini belirtiyor.
Arkalarını Kollayın!
Azimli yönetici adaylarınızı adım adım rekabete hazırlamak yeterli değildir. Akıllı CIO’lar şirketin yönetim kademesine bağlı olarak destek konusunu da göz ardı etmez.
Ones to Watch ödülünü alan Verizon tasarım ve ürün tasarım ve geliştirme departmanı başkan yardımcısı Ruchir Rodrigues, kurumsal desteği sağlamanın özellikle gelir getiren müşterilere yönelik AR-GE konuları gündemde olduğunda farklı bir yeri olduğunu söylüyor. Rodrigues şirketin yeni ekibinin arkasında durmamasını elektrik olduğu hale ışığın olmamasına benzetiyor.
Ürün geliştirme grubunun doğuşu için altı yıl öncesine, yani Rodrigues’in CIO Shaygan Kheradpir ile Verizon’un analog servislerini dijitale dönüştürme konusunda proje yürüttüğü dönemlere, bakmanız gerekiyor. Bu da tam olarak Verizon’un geleneksel PSTN ağını VoIP platformuna geçiş sürecine karşılık geliyor. PSTN’den VoIP’ye geçiş sürecinde böyle bir şeyin gereksiz olduğunu, bunun yerine bilgileri internet üzerinde kullanılabilecek formata çevirecek bir uygulama yazarak daha kolay ve riski az olan çözümler ortaya koyabileceğini söyledi.
Rodrigues, Visual Voice gibi küçük bir projeyle sesli postaları IP tabanlı cihazlara ve yazılımlara uygun ortamı sağladıklarını söylüyor. Pazarlama departmanından Kheradpir başarıyla tamamladıkları proje sayesinde şirketin mobil cihazlardan fiberoptik hat altyapısına sahip video iletişimine ve veri servislerine kadar milyonlarca dolar gelir elde ettiğini belirtiyor. Ancak böyle bir projede şirket yönetiminin gerekli ortamı sağladığını ve avantaja karşılık risk aldığını göz ardı etmemek gerekiyor.
Kariyer ve yönetim konularında esnekliğin ne düzeyde olduğunu belirlemek için danışmanlık anlayışının yerleşmesi son derece önemli. Finnerty, gerçekleştirmek istenilen proje konusunda tecrübesi olanlardan bir şeyler dinlemeyi tavsiye ediyor.
JetBlue teknoloji servisi başkanı Terry Dinterman’ın şirket yöneticilerine danışma konusundaki tecrübesi bu durumu daha iyi açıklıyor. Dinterman, dış kaynaklı anlaşmalardan dolayı kısa süre içerisinde yeni rezervasyon sistemi oluşturmaları gerektiği dönemde şirketin üst düzey yöneticilerini toplayarak projenin tartışılmasını sağladı. Dinterman’ın yaptığı toplantılara katılan CIO Joe Eng, sürecin yönetimi ve projedeki düzeltmeler konusunda Dinterman’ın oldukça iyi olduğunu belirtiyor. Dinterman, somut birkaç adım atarak kurumsal başarının ötesinde bir şeylerle nasıl başa çıkabileceğini öğrenmiş durumda. Projenin başlangıcında her ne kadar farkında olmasa bile yöneticiler ile daha yakın ilişkiler kurmaya başlayan Dinterman, bu sayede kendini daha iyi ifade edebilme şansına erişti. Bu konuda Microsoft gibi iş ortaklarıyla çalışmalar yürüttüklerini ve proje sırasında kendisini geliştirmekten başka seçeneği olmadığını söyleyen Dinterman bahsettiğimiz olayın belirli bir süreç içerisinde geliştiğini söylüyor.
Kendilerini İfade Etmelerine İzin Verin!
Destekçi CIO rolünde olmak ile çalışanların hatalarına karşı esnek olmak arasında ince bir çizgi vardır. Kişilerin başarı konusunda kendine göre kriterlerinin olmasının ötesinde desteklenmesi son derece önemlidir. Proje sürecine teknik elemanların yanında farklı bakış açısı kazandırabilecek çalışanların dahil edilmesi kişilerin potansiyelinin ortaya çıkmasında etkili olacaktır. İletişim ve değişim yönetimi planlarında telekonferans gibi teknolojik imkanların sunulması proje çalışanları için farklı bir ortam sağlayacaktır. Hatta bazı teknoloji alanlarına erken adapte olmak ve bu konularda uzmanlaşmak farklı bir imkan sunacaktır.
Liderlik vasfı bulunan kişilerin dizginlerini zincirlemek yerine doğru zamanda doğru ortamı sağlayarak yeni bir noktaya dikkat çekmeyi başarmanız gerekiyor. Reeg, deneyim konusunun her zaman akılda bulundurulması gerektiğini ve oluşturulan program dahilinde katılımcılara yeni bir şeyler öğretmenin her zaman en temel konu olduğunu söylüyor. Reeg çalışanlara gerekli ortamın sağlanması ve tecrübe kazanımıyla ilgili Meister’e Missouri’den Mumbai’ye kadar gerçek zamanlı, kritik servislerin yönetim görevini konuyla ilgili örnek olarak anlatıyor.
Meister görevini başarıyla yürüttüğü dönem içerisinde yeni deneyimler kazanarak nasıl başarısız olunabileceği konusunda deneyim kazanıyor. Bundan birkaç yıl önce içerik bakımından zengin bir web sayfası oluşturma konusunda bile problem yaşayan bir çalışanın farklı bir performans göstermesinin arkasındaki neden organizasyon içerisinde çalışanlara olan güven ve pilot müşteriler.
Hataya ve başarısızlığa tahammülü olmayan yöneticiler ile birlikte çalışan Meister, her ne kadar organizasyon tarafından fazlasıyla güven duyulan birisi olsa da, bu süreç içerisinde bir başarısızlığın diğerini tetikleyebileceğini tecrübe ettiğini söylüyor. Böyle bir düşünce yapısının oluşması ise CIO’nun yeterince esnek davranarak “küçük hatalardan büyük dersler çıkarma” felsefesini benimsemiş olması oldukça önemli.
CIO’nun bu anlayışın benimsenmemesi IT yöneticilerinin de benzer ortamlardan yoksun kalmasına neden olabilir. Kimi zamanlarda iş hayatının fazlasıyla değişken olmasından dolayı iş sürecinde kazanılan deneyimler, edinilen kaynaklar işe yaramayabilir. Bu konuda doğru yerde doğru şekilde bulunmanın önemli olduğunu söyleyen Finnerty, bir başarının erken ya da geç gelmesinin edinilen tüm tecrübeleri boşa çıkarabileceğini sözlerine ekliyor.
Doğru deneyim ile doğru kişiyi belirleme ise tamamen büyüme ve iletişim ile belirlenebilecek konular. Özellikle bir projeye ya da göreve yeni dahil edilen kişilerin henüz başlangıçta tecrübe sahibi olmasını beklemeden proje ya da şirket içerisindeki görevini gözlemlemek kişileri tanımada etkili olabilecek olaylardan.
Kusursuz olmaya çalışmadan edindiği deneyimle yoluna devam etmeye çalışan Finnerty, deneyimi öğrenme sürecinin parçası olarak görüyor. CIO ortamına uyum sağlamanın kolay olmadığını söyleyen Finnerty, bir şeyler yoluna gitmediği zaman yardım almanın ve durumu yöneticilerle paylaşmanın gerekliliğine inanıyor. Finnerty’e göre önemli olan konu politik davranma ve gerekli kaynak kullanımını yönetme konusunda dengeyi ayarlama.
Capizzi, 2010 Ones to Watch ödülünü alarak azmini kanıtlamanın ötesinde istediği şey başarısından emin olmak. Bir şeyler yaparken her zaman hırslı olduğunu söyleyen Capizzi kariyer sürecine bakarak CIO pozisyonu için acelesi olmadığını belirtiyor. Capizzi, kariyeri süresince mesai arkadaşlarından rapor sunduğu yöneticilere kadar çevresindeki herkesin desteğini almaya ve iş dünyasında tecrübe edinmeye devam etmeye çalışıyor. CIO görevine geldiği zaman bilgi dağarcığı bakımından yeterli olmak Capizzi’nin en önemli hedefi.
CIO ve benzer pozisyonlardaki başarılı yöneticiler tecrübenin IT uzmanlarının başarısını etkileyen önemli bir faktör olduğu görüşünde. CIO tarafından yapılan ve 100 IT yöneticisinin katıldığı ankete göre kurumsal başarı planlamalarının sağladığı verim oldukça düşük. 100 katılımcıdan yüzde 60’ı bu tür programlara katıldığını belirtirken sadece yüzde 17’si katıldığı programları verimli buluyor. Şirket içerisinde bir projeye dahil olmak gibi iş dünyasındaki süreçle edinilen tecrübe bu tür programlara kıyasla çok daha verimli.
MasterCard küresel teknoloji ve operasyon başkanı Robert Reeg, kurumsal başarı planlama programlarının program dışında gelişen bir senaryoda hiçbir veriminin kalmadığını belirtiyor. Reeg, bu tür programların aynı görevi beş yıl gibi uzun süredir yapan ve yüksek potansiyele sahip olduğu ortaya çıkan çalışanlarda kullanılması gereken bir araç olduğuna dikkat çekiyor. Reeg’e göre görev dağılımının ötesinde çalışanların potansiyelini keşfetmek ve çalışanın mevcut potansiyelini fark etmesini sağlamak en büyük kurumsal sorumluluklardan.
Başarılı IT organizasyon planlaması için belirli aşamaları kat etmek gerekir. Bu aşamaların sonuncusu ve belki de en önemlisi organizasyon sırasında kat edilen süreçte karşımıza çıkan engelleri aşarak bunlardan ders çıkarmak. Her CIO’nun yönetim pozisyonunda yaptığı olay IT çalışmalarını kontrol etmek ve çalışanların geliştirilmeye açık yönlerini keşfetmeye çalışmak ya da dünya genelinde projeler yönetmek ve önemli kurumsal ilişkiler dahil olmak üzere dış dünyadaki rekabet koşullarıyla mücadele etmektir.
Teknoloji ve tedarikçi servisi Applied Materials IT başkanı Steve Finnerty, değişik alanlardaki tecrübelerine dayanarak yapılması gereken en önemli olayın CIO’nun görevini saptamak ve bu görevi yerine getirmek olduğunu söylüyor. IT yönetici kabiliyetlerinin yüzde 10’unun eğitim sürecinde geliştiğini belirten Finnerty, geri kalan yönetim kabiliyetlerinin iş dünyasında kazanıldığına dikkat çekiyor.
Bahsettiklerimizin sağladığı katkıya bakacak olursak, elde edilebilecek yararların etkili şekilde seçilerek dengeli risk anlatışı ile hem kişisel ve IT organizasyonu bakımından hem de şirket içerisinde eşit şekilde dağıtılmalıdır. Finnerty, kişinin kariyerinin kazandığı tecrübeler doğrultusunda ortaya çıktığını ama bunun rastgele olmadığı söylüyor.
Liderlik vasfına sahip kişilerin potansiyelini keşfetmelerinin önemli olduğuna inanan Finnerty, gerekli ortamı sağlamanın ve başarı için destekleyici olmanın önemli olduğunu düşünüyor.
Şu anda Apllied Materials yöneticisi olan ve bir zamanlar Finnerty’nin yöneticilerinden birisi olan Simon Dunning, 22 yaşında iken Ones to Watch ödülünü alanlardan birisi. Şu ana kadar dünyada çok farklı bölgelerde yazılım geliştiriciliği yapan, 8 farklı SAP projesi yöneten Dunning, iş ortamına göre kariyer beklentisinin ve kişilerin kendisiyle ilgili düşüncelerinin değişebileceğini söylüyor.
Kendinizi Ayarlayın
Geleneksel kurumsal başarı planlamaları “başarı”dan çok “planlama”ya odaklanan bir yapıya sahip. Organizasyon yapıları, envanter testleri, insan kaynakları buluşmaları, performans incelemeleri başarı planlamasına entegre edilen parçalar olsa da liderlikle ilgili yeteneklerin geliştirilmesinde maalesef pek etkili değiller. Kişisel gelişim olarak liderlik yönünün geliştirmenin en iyi yolu bu konu üzerinde çalışmaktır. Finnerty’e göre iyi bir lider olmak için iyi sezgilere sahip olmak oldukça önemli. Sezgisel yaklaşımı geliştirmenin tek yolu ise tecrübe edinmek.
IT yönetimini geliştirme adına edindiğiniz tecrübeler yanıltıcı olabilir. Bu konuda iş dünyasının gerektirdiği tecrübeler ile kariyerinizin gerektirdiği tecrübeler arasında dengeyi kurmanız son derece önemli. Gerekli tecrübeyi edinmek için sabırlı olmanız oldukça önemli. Bir aday bir işi gerçekleştirmek için ne kadar hazır olursa olsun bazı şartların olgunlaşması için beklemesi gerekebilir. Her iki durum arasında dengeyi kurmak için organizasyon içerisindeki kişilerle sürekli diyalog halinde olmalısınız.
Mümkün olduğu takdirde büyük ve köklü değişimler genelde en iyileridir. Finnerty kariyerin başında finansal sistemlerin geliştirilmesiyle ilgili görevinden bahsederken o zamanlarda veri merkezinde rutin işleri yapıyor gibi görünse de iş sürecinde edindiği tecrübeleri şu anda daha derinlemesine stratejik kararlar edinirken kullandığını söylüyor. Kariyerinin ilerleyen zamanlarında veri merkezi konusunda ekibiyle birlikte iki önemli kriz atlatan Finnerty, kriz dönemlerinde taktiksel kararlar alırken tecrübelerine dayanarak daha rahat hareket edebildiğini belirtiyor.
Capizzi SBLI’deki IT yöneticilik görevine geldiğinde –bu görev onu CIO’dan sonraki IT departmanının iki numaralı yöneticisi yapıyordu– yeni bir ekibe liderlik etmenin ötesinde tüm organizasyon yapısına liderlik ettiğini söylüyor. Böyle bir göreve geldikten sonra bir şeyler yoluna girene kadar pek çok problemle karşılaşmanız son derece doğal.
Capizzi’nin CIO’su Eric J. Bulis kendini şirket içerisindeki rolüne göre uyarlamış ve IT departmanındaki operasyonların üstesinden kolaylıkla gelebiliyor. Bulis, IT departmanında hem taktiksel hem de stratejik anlamda gerekli adımları atabilecek yöneticilere ihtiyaç duyulduğunu belirtiyor. Capizzi’nin erişim konusunda problem yaşadığı alanları yönetmede işini kolaylaştıran iyi bir yönetici olduğunu sözlerine ekleyen Bulis, mesai arkadaşının alanında en iyi olmasa bile etkili bir takım ruhu anlayışına sahip olduğunu belirtiyor.
2006 yılında Applied Materials’da görev alan Dunning 21 ülkede 16.500 kullanıcı kapsayan iki yıllık süren dünyanın en büyük SAP projelerinden birisini yönetti. SAP konusunda proje deneyimi bulunan Dunning, 600 kişilik proje ekibindeyken kendisinin hiçbir şey yapmadığını düşünmesine rağmen süreç içerisinde kurumsal analiz yapma konusunda kendilerini geliştirdiklerini belirtiyor.
Dunning liderlik konusundaki yeteneklerinin deneme yanılma yoluyla daha farklı boyut kazandığını söylüyor. Ayrıca iş dünyasında projeyi başarıya ulaştırmak rekabetin ötesinde kurum ve IT bütünleşmesinin gereklerinden birisi olarak görülüyor. Her engel yeni ilişkiler ortaya çıkarıyor ve daha ekip içerisinde daha iyi iletişimi sağlıyor. Bulunduğu projede IT projelerine CFO’ların gözünden yaklaşmanın ne kadar farklı olduğunu gören Dunning, karar verme olgusunun fark etmiş durumda.
Proje sırasında bir noktada tıkanıp tüm projeyi baştan almayı düşündüklerini hatırlatan Dunning, verdiği fikir sayesinde tüm organizasyonu kurtaran birisi olarak her zaman rekabetçi tutumdan ya da projeyi tamamlamayı hedeflemekten öte farklı bir bakış açısı kazandırmanın da kişileri ön plana çıkardığını söylüyor.
MasterCard’tan Reeg, 2008 yılında veritabanı ve erişim yönetimi konusunda Ones to Watch için John Meister’in doğru aday olduğunu söylüyor. Teslimat konusunda kayıt takip sistemi geliştiren ve rutin buluşmaları ya da hedefleri aşan Meister, şirketine kazandırdığı proje sayesinde yöneticilik deneyimi ve şirket içerisindeki pozisyonu daha kolay edinme şansına sahip oldu.
Ama Meister proje süresince endişeliydi. “Erişim bizim işimizin en önemli konusu, erişim olmazsa MasterCard olmaz” sözleriyle proje sürecindeki endişesinin nedenlerini anlatıyor. Projenin yürütülemeyeceğiyle ilgili belirtiler görseydi kendisinin de endişeleneceğini söyleyen Reeg, John’un konuyla ilgili teknik bilgisine ve takım yönetim becerisine güvendiklerini söylüyor.
Reeg, erişim konusunda yeni olmanın fayda olduğunu söylediğinde bunun nedenini soran John, engel ve birçok farklı durum şeklinde cevap aldı. Meister’in iyimser yaklaşamadığı konulardan birisi proje sırasında MasterCard’ın müşteri bilgilerini bankalara vererek kendi kredi kartı servislerini kurabileceğiydi. Tedarikçilere önemli bilgileri vermek, zaman içerisinde bu bilgilerin mağazalar arasında da yayılması yeni tabloların ortaya çıkmasına neden olabilecek türden gelişmeler. Ancak MasterCard zaman içerisinde sağlayıcıları ile rekabetin de el verdiği ölçüde daha sıkı ilişkiler kurmuş durumda.
Meister’in proje sırasında erişim gruplarıyla ilgili konulara daha stratejik yaklaştığını ve erişim konusunu sağlayıcıların veri servisine benzer şekilde geliştirilmiş ödeme sistemi haline getirdiğini söyleyen Reeg, bunun büyük bir risk olduğunu ve düzeltilmesi zor hatalara yol açabileceğini söylüyor.
IT yönetiminde kalıcı olmayan başarılar önemli değildir. Önemli olan becerikli CIO’ların yetenekleri ile büyük görevleri yerine getirmesidir. Finnerty, IT stratejisine göre bir kişiyi belirli bir pozisyona yerleştirmenin ötesinde daha az risk içeren liderlik pozisyonlarında görevlendirmeyi daha önceki sürece kıyasla daha fazla benimsediğini söylüyor ve finansal araştırmalar, yıllık operasyon planları ya da stratejik planlamada görev alma gibi konulara yabancı olmayan çalışanlar yönetimle ilgili görevlere alışmakta zorluk çekmeyeceklerini belirtiyor.
Arkalarını Kollayın!
Azimli yönetici adaylarınızı adım adım rekabete hazırlamak yeterli değildir. Akıllı CIO’lar şirketin yönetim kademesine bağlı olarak destek konusunu da göz ardı etmez.
Ones to Watch ödülünü alan Verizon tasarım ve ürün tasarım ve geliştirme departmanı başkan yardımcısı Ruchir Rodrigues, kurumsal desteği sağlamanın özellikle gelir getiren müşterilere yönelik AR-GE konuları gündemde olduğunda farklı bir yeri olduğunu söylüyor. Rodrigues şirketin yeni ekibinin arkasında durmamasını elektrik olduğu hale ışığın olmamasına benzetiyor.
Ürün geliştirme grubunun doğuşu için altı yıl öncesine, yani Rodrigues’in CIO Shaygan Kheradpir ile Verizon’un analog servislerini dijitale dönüştürme konusunda proje yürüttüğü dönemlere, bakmanız gerekiyor. Bu da tam olarak Verizon’un geleneksel PSTN ağını VoIP platformuna geçiş sürecine karşılık geliyor. PSTN’den VoIP’ye geçiş sürecinde böyle bir şeyin gereksiz olduğunu, bunun yerine bilgileri internet üzerinde kullanılabilecek formata çevirecek bir uygulama yazarak daha kolay ve riski az olan çözümler ortaya koyabileceğini söyledi.
Rodrigues, Visual Voice gibi küçük bir projeyle sesli postaları IP tabanlı cihazlara ve yazılımlara uygun ortamı sağladıklarını söylüyor. Pazarlama departmanından Kheradpir başarıyla tamamladıkları proje sayesinde şirketin mobil cihazlardan fiberoptik hat altyapısına sahip video iletişimine ve veri servislerine kadar milyonlarca dolar gelir elde ettiğini belirtiyor. Ancak böyle bir projede şirket yönetiminin gerekli ortamı sağladığını ve avantaja karşılık risk aldığını göz ardı etmemek gerekiyor.
Kariyer ve yönetim konularında esnekliğin ne düzeyde olduğunu belirlemek için danışmanlık anlayışının yerleşmesi son derece önemli. Finnerty, gerçekleştirmek istenilen proje konusunda tecrübesi olanlardan bir şeyler dinlemeyi tavsiye ediyor.
JetBlue teknoloji servisi başkanı Terry Dinterman’ın şirket yöneticilerine danışma konusundaki tecrübesi bu durumu daha iyi açıklıyor. Dinterman, dış kaynaklı anlaşmalardan dolayı kısa süre içerisinde yeni rezervasyon sistemi oluşturmaları gerektiği dönemde şirketin üst düzey yöneticilerini toplayarak projenin tartışılmasını sağladı. Dinterman’ın yaptığı toplantılara katılan CIO Joe Eng, sürecin yönetimi ve projedeki düzeltmeler konusunda Dinterman’ın oldukça iyi olduğunu belirtiyor. Dinterman, somut birkaç adım atarak kurumsal başarının ötesinde bir şeylerle nasıl başa çıkabileceğini öğrenmiş durumda. Projenin başlangıcında her ne kadar farkında olmasa bile yöneticiler ile daha yakın ilişkiler kurmaya başlayan Dinterman, bu sayede kendini daha iyi ifade edebilme şansına erişti. Bu konuda Microsoft gibi iş ortaklarıyla çalışmalar yürüttüklerini ve proje sırasında kendisini geliştirmekten başka seçeneği olmadığını söyleyen Dinterman bahsettiğimiz olayın belirli bir süreç içerisinde geliştiğini söylüyor.
Kendilerini İfade Etmelerine İzin Verin!
Destekçi CIO rolünde olmak ile çalışanların hatalarına karşı esnek olmak arasında ince bir çizgi vardır. Kişilerin başarı konusunda kendine göre kriterlerinin olmasının ötesinde desteklenmesi son derece önemlidir. Proje sürecine teknik elemanların yanında farklı bakış açısı kazandırabilecek çalışanların dahil edilmesi kişilerin potansiyelinin ortaya çıkmasında etkili olacaktır. İletişim ve değişim yönetimi planlarında telekonferans gibi teknolojik imkanların sunulması proje çalışanları için farklı bir ortam sağlayacaktır. Hatta bazı teknoloji alanlarına erken adapte olmak ve bu konularda uzmanlaşmak farklı bir imkan sunacaktır.
Liderlik vasfı bulunan kişilerin dizginlerini zincirlemek yerine doğru zamanda doğru ortamı sağlayarak yeni bir noktaya dikkat çekmeyi başarmanız gerekiyor. Reeg, deneyim konusunun her zaman akılda bulundurulması gerektiğini ve oluşturulan program dahilinde katılımcılara yeni bir şeyler öğretmenin her zaman en temel konu olduğunu söylüyor. Reeg çalışanlara gerekli ortamın sağlanması ve tecrübe kazanımıyla ilgili Meister’e Missouri’den Mumbai’ye kadar gerçek zamanlı, kritik servislerin yönetim görevini konuyla ilgili örnek olarak anlatıyor.
Meister görevini başarıyla yürüttüğü dönem içerisinde yeni deneyimler kazanarak nasıl başarısız olunabileceği konusunda deneyim kazanıyor. Bundan birkaç yıl önce içerik bakımından zengin bir web sayfası oluşturma konusunda bile problem yaşayan bir çalışanın farklı bir performans göstermesinin arkasındaki neden organizasyon içerisinde çalışanlara olan güven ve pilot müşteriler.
Hataya ve başarısızlığa tahammülü olmayan yöneticiler ile birlikte çalışan Meister, her ne kadar organizasyon tarafından fazlasıyla güven duyulan birisi olsa da, bu süreç içerisinde bir başarısızlığın diğerini tetikleyebileceğini tecrübe ettiğini söylüyor. Böyle bir düşünce yapısının oluşması ise CIO’nun yeterince esnek davranarak “küçük hatalardan büyük dersler çıkarma” felsefesini benimsemiş olması oldukça önemli.
CIO’nun bu anlayışın benimsenmemesi IT yöneticilerinin de benzer ortamlardan yoksun kalmasına neden olabilir. Kimi zamanlarda iş hayatının fazlasıyla değişken olmasından dolayı iş sürecinde kazanılan deneyimler, edinilen kaynaklar işe yaramayabilir. Bu konuda doğru yerde doğru şekilde bulunmanın önemli olduğunu söyleyen Finnerty, bir başarının erken ya da geç gelmesinin edinilen tüm tecrübeleri boşa çıkarabileceğini sözlerine ekliyor.
Doğru deneyim ile doğru kişiyi belirleme ise tamamen büyüme ve iletişim ile belirlenebilecek konular. Özellikle bir projeye ya da göreve yeni dahil edilen kişilerin henüz başlangıçta tecrübe sahibi olmasını beklemeden proje ya da şirket içerisindeki görevini gözlemlemek kişileri tanımada etkili olabilecek olaylardan.
Kusursuz olmaya çalışmadan edindiği deneyimle yoluna devam etmeye çalışan Finnerty, deneyimi öğrenme sürecinin parçası olarak görüyor. CIO ortamına uyum sağlamanın kolay olmadığını söyleyen Finnerty, bir şeyler yoluna gitmediği zaman yardım almanın ve durumu yöneticilerle paylaşmanın gerekliliğine inanıyor. Finnerty’e göre önemli olan konu politik davranma ve gerekli kaynak kullanımını yönetme konusunda dengeyi ayarlama.
Yorumlar