Performans Yönetimi ve Değerlendirmesi
Bence!
Performans yönetimi göreceli bir kavram olduğu ve dolayısıyla yöntemi kurumların kendi politikalarıyla belirlendiği için bu konuya pek bulaşmak istemiyorum. Bu, bir yoğurt yeme meselesidir. Ancak! Ucundan kıyısından da olsa değerlendirme konusuna değinmeden geçemeyeceğim.
Bilineceği üzere şirket kültürü, hedeflerin layıkıyla vurulabilmesi bakımından fevkalade bir göstergedir. çalışanların, çalıştıranların söyledikleri ve istediklerini nasıl algıladıkları ile ölçülür. Bundan yaklaşık yirmi beş yıl kadar önce ABD ‘deki bir enstitünün, dünya çapında dört yıl süren bir anket çalışması yaptığını, o zamanlar bir dergiden izlemiştim. Konu, “çalışanları, yaptıkları işte en çok ne motive eder” sorgusuydu. Dört yıllık anket sonuçları harmanlanmış, önem sırasına göre ilk on faktör belirlenmişti. Yanlış hatılamıyorsam, para beşinci sırada yeralıyordu. O zamanlar daha çok genç olduğum için bu sıralamanın anlamını açık seçik algılayamamıştım ama şimdiki gözlüğümle baktığımda ufuklar daha net. Uzun lafın kısası, anket sonuçlarına göre, “çalışanın, yaptığı işte kendini başarılı hissetmesi (dikkat edelim, başkaları tarafından taktir edilmesi değil)” ilk sırada bulunuyordu. Bence performans ölçümüne bu eksenden bakmak lazım. Başkaları tarafından taktir edilmek de hoştur, güzeldir ama önemli olan kişinin kendi iç huzurudur. Taktir etmekle, verim ve kalite adına elemanı motive eder, şevklendirirsiniz ama onun müsterih olup olmadığından emin olamazsınız. Hangi yöntemi kullanırsanız kullanın farketmez. Yapmanız gereken yegane şey, elemanın kendisini başarılı ve yetkin hissetmesini sağlamaktır. Gönlünüz bundan yanaysa, herzaman onun önüne atabilecek bir zarf bulabilirsiniz. Sözgelimi işe, önce elemanınızın ufkunu açmakla başlayabilirsiniz.
Bana göre!
Performans ölçümünde devamlılık, sadakat, uyum, geçim, .... gibi herkes tarafından kabul görmesi beklenen genel kavramlar ile kurumların sektörel yapılarından kaynaklanan özel kriterler vardır. Pratikte yaygın olarak iki aşamalı metodlar kullanılmaktadır. Eleman – amir ya da ilk amir – üst amir gibi ikili değerlendirmeye dayalı metodlar sıkça kullanılıyor.
İlk metodda kaş yapayım derken göz çıkarma riski daha fazladır. Amir, sübjektif davranabilir; durduk yerde elemanına haksızlık edebilir. İkinci metodla da amaca tam olarak ulaşılamayabilinir. Bu metod, yalnızca ve yalnızca üst amirin, ilk amirin gözünde elemanın nasıl göründüğü konusunda fikir sahibi olmasına yardımcı olur. Ya da elemanla ilk amir arasında süregelen gizli sürtüşmelere vakıf olmasını sağlar.
Oysa, daha sağlıklı sonuçlar alınabilmesi için performans değerlendirmesi üç boyutlu olmalıdır. çünkü performans değerlendirmedeki ilk ve en önemli ilke, objektifliktir. Değerlendirme, eleman – ilk amir – üst amir şeklinde üçlü yapılmalıdır. üçlü metod, elemanı daha objektif olmaya ve gerçekçil düşünmeye zorlar. Eleman kendini değerlendirirken yalnızca ilk amirini değil, üst amirini de düşünecektir. İlk amirle hukukları iyi olabilir, aralarından su sızmayabilir. Eleman, amirinin kendisi hakkında olumsuz notlar vermeyeceğinden eminse, daha cesur ve abartılı davaranabilir. Bu metod, yalnızca elemanın objektif ve gerçekçil davranmasını temin etmekle kalmayıp, üst amir gözünde olumsuz not almamak için ilk amiri de hizaya gelmeye, daha dikkatli ve adil davranmaya zorlar.
Eleman – ilk amir – üst amir değerlendirmeleri üç aşağı beş yukarı birbirleriyle örtüşüyorsa, mesele yok demektir. Şirket kültürü selamettedir. Şayet bariz tutarsızlıklar varsa, bu üçlü birbirinin dilinden anlamıyor demektir. Bu durumda, kurumsal yönden ciddi zaaflar var ve şirket kültürü tehlikededir.
Maksat, üzüm yemek değil de bağcıyı dövmekse, diyeceğim hiçbir şey yok ama gerçekten üzüm yemek istiyorsak, herzaman bir bağ bulunur. Eksik yönler belirlenir, uygun metodlarla eleman ıslah edilebilir. Bu konudaki en sihirli araç, eğitimdir. öneli olan doğru zamanda, doğru eğitimlerin alınmasıdır. Sırf eğitim almış olmak için eğitim harcaması yapmak da doğru değildir. Alınan eğitimlerin sertifikalarda kalmaması, pratiğe yansıması gerekir. Sonuç şıktır, yakışıklıdır. Eğitimli bir işgücü randıman (verim) üretir, kalite üretir. Daha doğrusu yaratır.
Eğitim konusundaki görüşlerimi, yıllar önce kaleme aldığım kendime ait bir özdeyişle dile getirmek istiyorum:
“çok cesurdum, korkmuyordum çünkü bilinçsizdim. Oysa tehlikeler çevremde dolaşıyordu. Bilinçlendim, korkmaya başladım. çünkü çevremde dolaşan tehlikelerin farkına vardım. Daha da bilinçlendim, korkularımı yendim. çünkü tehlikeleri bertaraf etmesini öğrendim. Allah izin verir de ömrüm vefa ederse daha da bilinçlenecek, çevremde dolaşan tehlikeleri sevgi ve dostluğa dönüştürmesini öğreneceğim...”
Rekabet gücünün canavarlaştırılmadığı, çocukların aç susuz bırakılmadığı, düşkün insanların horlanmadığı, çevrenin kirletilmediği, ozon tabakasındaki deliklerin genişletilmediği, hayvan ve bitkilerin hunharca telef edilmediği dostluk, kardeşlik ve barış adına insanca yaşanılabilecek yepyeni bir dünyanın, hep birlikte elele, yeniden yaratılabilmesi dileğiyle, hoşçakalın...
Performans yönetimi göreceli bir kavram olduğu ve dolayısıyla yöntemi kurumların kendi politikalarıyla belirlendiği için bu konuya pek bulaşmak istemiyorum. Bu, bir yoğurt yeme meselesidir. Ancak! Ucundan kıyısından da olsa değerlendirme konusuna değinmeden geçemeyeceğim.
Bilineceği üzere şirket kültürü, hedeflerin layıkıyla vurulabilmesi bakımından fevkalade bir göstergedir. çalışanların, çalıştıranların söyledikleri ve istediklerini nasıl algıladıkları ile ölçülür. Bundan yaklaşık yirmi beş yıl kadar önce ABD ‘deki bir enstitünün, dünya çapında dört yıl süren bir anket çalışması yaptığını, o zamanlar bir dergiden izlemiştim. Konu, “çalışanları, yaptıkları işte en çok ne motive eder” sorgusuydu. Dört yıllık anket sonuçları harmanlanmış, önem sırasına göre ilk on faktör belirlenmişti. Yanlış hatılamıyorsam, para beşinci sırada yeralıyordu. O zamanlar daha çok genç olduğum için bu sıralamanın anlamını açık seçik algılayamamıştım ama şimdiki gözlüğümle baktığımda ufuklar daha net. Uzun lafın kısası, anket sonuçlarına göre, “çalışanın, yaptığı işte kendini başarılı hissetmesi (dikkat edelim, başkaları tarafından taktir edilmesi değil)” ilk sırada bulunuyordu. Bence performans ölçümüne bu eksenden bakmak lazım. Başkaları tarafından taktir edilmek de hoştur, güzeldir ama önemli olan kişinin kendi iç huzurudur. Taktir etmekle, verim ve kalite adına elemanı motive eder, şevklendirirsiniz ama onun müsterih olup olmadığından emin olamazsınız. Hangi yöntemi kullanırsanız kullanın farketmez. Yapmanız gereken yegane şey, elemanın kendisini başarılı ve yetkin hissetmesini sağlamaktır. Gönlünüz bundan yanaysa, herzaman onun önüne atabilecek bir zarf bulabilirsiniz. Sözgelimi işe, önce elemanınızın ufkunu açmakla başlayabilirsiniz.
Bana göre!
Performans ölçümünde devamlılık, sadakat, uyum, geçim, .... gibi herkes tarafından kabul görmesi beklenen genel kavramlar ile kurumların sektörel yapılarından kaynaklanan özel kriterler vardır. Pratikte yaygın olarak iki aşamalı metodlar kullanılmaktadır. Eleman – amir ya da ilk amir – üst amir gibi ikili değerlendirmeye dayalı metodlar sıkça kullanılıyor.
İlk metodda kaş yapayım derken göz çıkarma riski daha fazladır. Amir, sübjektif davranabilir; durduk yerde elemanına haksızlık edebilir. İkinci metodla da amaca tam olarak ulaşılamayabilinir. Bu metod, yalnızca ve yalnızca üst amirin, ilk amirin gözünde elemanın nasıl göründüğü konusunda fikir sahibi olmasına yardımcı olur. Ya da elemanla ilk amir arasında süregelen gizli sürtüşmelere vakıf olmasını sağlar.
Oysa, daha sağlıklı sonuçlar alınabilmesi için performans değerlendirmesi üç boyutlu olmalıdır. çünkü performans değerlendirmedeki ilk ve en önemli ilke, objektifliktir. Değerlendirme, eleman – ilk amir – üst amir şeklinde üçlü yapılmalıdır. üçlü metod, elemanı daha objektif olmaya ve gerçekçil düşünmeye zorlar. Eleman kendini değerlendirirken yalnızca ilk amirini değil, üst amirini de düşünecektir. İlk amirle hukukları iyi olabilir, aralarından su sızmayabilir. Eleman, amirinin kendisi hakkında olumsuz notlar vermeyeceğinden eminse, daha cesur ve abartılı davaranabilir. Bu metod, yalnızca elemanın objektif ve gerçekçil davranmasını temin etmekle kalmayıp, üst amir gözünde olumsuz not almamak için ilk amiri de hizaya gelmeye, daha dikkatli ve adil davranmaya zorlar.
Eleman – ilk amir – üst amir değerlendirmeleri üç aşağı beş yukarı birbirleriyle örtüşüyorsa, mesele yok demektir. Şirket kültürü selamettedir. Şayet bariz tutarsızlıklar varsa, bu üçlü birbirinin dilinden anlamıyor demektir. Bu durumda, kurumsal yönden ciddi zaaflar var ve şirket kültürü tehlikededir.
Maksat, üzüm yemek değil de bağcıyı dövmekse, diyeceğim hiçbir şey yok ama gerçekten üzüm yemek istiyorsak, herzaman bir bağ bulunur. Eksik yönler belirlenir, uygun metodlarla eleman ıslah edilebilir. Bu konudaki en sihirli araç, eğitimdir. öneli olan doğru zamanda, doğru eğitimlerin alınmasıdır. Sırf eğitim almış olmak için eğitim harcaması yapmak da doğru değildir. Alınan eğitimlerin sertifikalarda kalmaması, pratiğe yansıması gerekir. Sonuç şıktır, yakışıklıdır. Eğitimli bir işgücü randıman (verim) üretir, kalite üretir. Daha doğrusu yaratır.
Eğitim konusundaki görüşlerimi, yıllar önce kaleme aldığım kendime ait bir özdeyişle dile getirmek istiyorum:
“çok cesurdum, korkmuyordum çünkü bilinçsizdim. Oysa tehlikeler çevremde dolaşıyordu. Bilinçlendim, korkmaya başladım. çünkü çevremde dolaşan tehlikelerin farkına vardım. Daha da bilinçlendim, korkularımı yendim. çünkü tehlikeleri bertaraf etmesini öğrendim. Allah izin verir de ömrüm vefa ederse daha da bilinçlenecek, çevremde dolaşan tehlikeleri sevgi ve dostluğa dönüştürmesini öğreneceğim...”
Rekabet gücünün canavarlaştırılmadığı, çocukların aç susuz bırakılmadığı, düşkün insanların horlanmadığı, çevrenin kirletilmediği, ozon tabakasındaki deliklerin genişletilmediği, hayvan ve bitkilerin hunharca telef edilmediği dostluk, kardeşlik ve barış adına insanca yaşanılabilecek yepyeni bir dünyanın, hep birlikte elele, yeniden yaratılabilmesi dileğiyle, hoşçakalın...
Yorumlar