Şirketler Yanlış Kararları Nasıl Alıyor?
Ben eskiden büyük şirketlerin rasyonel karar alınan yerler olduğunu zannederdim, bana göre “akılsızca işler” yapmak sadece bizim gibi bireylere özgü bir zafiyetti.
Hele “Kurumsal şirketlerin” hiç yanılmadıklarını düşünürdüm. Bu şirketlerin her yaptıkları doğru, aldıkları her karar isabetliydi.
Kurumsal şirketlerin yönetim kurulu salonlarını NASA uzay üssünün komuta merkezine benzetirdim. Her seçeneğin ince elenip sık dokunduğunu, bütün risklerin titizlikle değerlendirildiğini, alınan kararların insanî zafiyetlerden uzak olduğunu zannederdim.
Bizler insan olarak hata yapabilirdik, yanılabilirdik, duygusal davranıp şaşırabilirdik; ama kurumsal şirketlerde bunlar olmazdı.
Yanlış biliyormuşum. Şirketler de karar alırken bizim gibi davranabiliyormuş.
Meğerse “şaşırmak”, “atlamak”, “görememek”, “akıl edememek” sadece bize özgü değilmiş.
Peki, sadece doğru karar almak için çok yüksek paralar ödenen yöneticiler sizce nasıl yapıyorlar da yanlış karar alıyorlar?
Bu yanlışların altındaki nedenler, hiç de nükleer fizik kadar karmaşık ve anlaşılmaz değil. Çoğu sizi şaşırtacak kadar basit, insani hatalar:
1.İyimserlik ve aşırı güven
Bizler birey olarak geleceğin bizi kayıracağına inanırız. Şanssızlık başkalarının başına gelebilir, ama geleceğin bize "iyi şeyler" getireceğine inanırız. Hayat mücadelemizi sürdürmemiz için böyle bir umuda ihtiyacımız vardır. Ayrıca kendimizi olduğumuzdan daha akıllı görürüz.
Maalesef kendimizi dev aynasında görme eğilimimiz şirket yönetim kurulu salonlarında da bizi terk etmiyor. Hatta şirket büyüdükçe, başarılı oldukça daha da artıyor.
Yönetime hakim olan bu ruh hali, şirketlerin inanılmaz hatalar yapmasına neden oluyor.
Pek çok fizibilite çalışmasındaki "kötümser" olarak nitelendirilen gelecek senaryoları bile odukça iyimser bir bakış açısını yansıtabiliyor.
Başarılı oldukça, "iyi olanın" bizim başımıza gelmesi ihtimalini abartıyoruz.
Konuya bir de şirketi yöneten lider açısından bakalım: Büyük başarılara imza atmış liderlerin hepsi iyimserdir. Bu liderler iyimser olmasalar ve geleceği şekillendireceklerine inanmasalar, etrafındaki insanları ortak bir hedefe yöneltme imkânının bulamazlar. Bu nedenle bir liderin iyimser olmaya herkesten daha fazla hakkı vardır; çünkü gelecek ancak böyle bir iyimserlikle yaratılır. Liderin sokaktaki insandan daha iyimser olmak gibi bir duruşunun olması anlaşılmayacak bir şey değildir.
Ama diğer taraftan bu iyimserliğin ayakları yere basan bir iyimserlik olması gerekir.
Kontrolsüz iyimserlik telafisi zor sonuçlara neden oluyor: Yeni ürünün başarısızlığından bütçelerin gerçekleşmemesine kadar, şirketlerin birçok hedefinin tutmamasının altında “aşırı iyimserlik yanılgısı” vardır.
2.Bazı harcamalara aşırı hoşgörü gösterilmesi şirketlerde çalışanlar bilirler: Şirketlerin harcadıkları para, harcandığı alana göre farklı değer taşır! Mesela yeni bir ürün için görülmemiş derecede rahat para harcayan şirketler, şirkete çok kar getiren mevcut bir ürün için inanılmaz tasarruf tedbirleri alabilir. Sanki iki farklı alana harcanan para birimi aynı değilmiş bunlar farklı zamanlarda kazanılmış, farklı değerleri olan para birimleriymiş gibi davranılır.
Şirket yönetimi bazı alanlara para harcarken kurallar unutulur ve buralara harcanan paralar sanki hiçbir sınır yokmuş gibi kolaylıkla harcanır. Bu durum elbette uzun sürmez ama “akıldışı” iklim hüküm sürdükçe sadece şirketin kaynakları boşa harcanmış olmaz aynı zamanda diğer bölümlerdeki “sıkı yönetim” çalışanları huzur eder.
Şirketin her kuruşunun değeri aynıdır, ama bu en çok ihlal edilen kuraldır: Bazı yatırım veya yeni ürün geliştirme için tahsis edilen bütçe üzerinde şirketin kontrol mekanizmaları iyi çalışmaz olur: Bu konular birden bire kimsenin söz söyleyemediği, söylediği zaman ise “tutucu” olmakla suçlandığı konular olur. Duruma müdahale eden finans yöneticileri ise “kutsal” bir konuda söylenmemesi gereken bir sözü söylemiş “oyunbozanlar” olarak görülürler.
3.Mevcudu koruma sapması
İnsan sahip olduğuna gerçek değerinden daha fazla değer atfediyor.
Satın aldığımız bir ürün, dükkândan eve geldiği andan itibaren ödediğimiz paradan daha değerli gelmeye başlıyor bize. Borsadan satın aldığımız hisseleri satarken zorlanıyoruz. Kişisel tasarrufumuzu bulunduğu yerden (döviz, borsa, mevduat, vb) başka bir yere yönlendirmede son derece tutucu davranıyoruz.
Aklımızın bu sapmasının arkasında kaybetmeye karşı aşırı hassas bir yapımızın olması yatıyor.
Mevcudu koruma saplantımız zayıf stratejilerle iş yapmamıza neden oluyor. Her iş, hem yeni ürünler yeni yatırımlar gerektirirken hem de bazı alanlardan çekilmeyi, bazı ürünleri üretmemeyi gerektir; ama insan aklı her iki yöne doğru aynı şekilde çalışmıyor.
Şirketlerin mevcut uygulamalarda ısrar etmesi, yenilikçi yaklaşımlara açık olmaması da bu saplantının bir sonucudur.
Halbuki her şirketin her yıl en az bir kere uygulama ve iş yapma biçimlerini gözden geçirmesi, artık geçersiz olan eski yöntemlerini sorgulaması gerekir. Hangi ürünleri, hangi süreçleri değiştirmek gerektiğine karar vermesi gerekiyor.
Şirketlerde “sahip olduğumuz” her şey en iyisi değildir. Terk etmesini öğrenmeliyiz. Ama şirketler bir türlü terk edemiyor.
Mesela Peter Drucker terk etmesini bilmeyi, her şirketin öğrenmesi gereken bir alışkanlık olarak tarif ediyor.
4.Sürü Psikolojisi
Şirketler de aynı bireyler gibi sürü psikolojisiyle hareket etme eğilimi gösteriyor. Mesela içinde bulunduğumuz yıllarda büyük Türk şirketlerinin nereyse tamamı enerji sektöründe yer almak istiyor. Çoğu bu alana zaten yatırım yapmış durumda.
Şirketlerin bu tutumuna paralel olarak bankalar da bu projelere finansman sağlıyor.
Sizce bu tutum nasıl açıklanır? “Aklın yolu bir” diye mi? Yoksa sürü psikolojisiyle mi?
Ben konunun uzmanı değilim; ama Türkiye’nin potansiyelinin bu kadar enerji projesini kaldıracağını da düşünmüyorum.
Aynı gelişme Alış Veriş Merkezlerinde de yaşanıyor, örnekleri çoğaltmak mümkün.
Bir iş sahasının karlılığının yeni yatırımcıları çektiğini ve burada fiyatların düşüp tüketici yararına bir gelişme olduğunu hepimiz biliyoruz (Adam Smith, “görünmez el”); ama şirketlerin pazarlama stratejisi -ekonominin aksine- “eşitlikten” kurtulmak ve “farklılık” yaratmak için vardır. Ne var ki pek çok şirket sürü psikolojisinden kurtulma basiretini gösteremiyor.
Oysa hepimizin bildiği ama az uyguladığı gibi başarı, herkesin yaptığını taklit etmekten değil kimsenin yapmadığı, yapmayı düşünmediği yollardan gitmekle elde ediliyor.
Şirketler sadece yeni yatırım alanlarında değil başka alanlarda da sürü psikolojisiyle hareket ediyor. İnsan kaynakları uygulamaları, bilgi teknolojileri uygulamaları, pazarlama uygulamalarında da aynı dürtüyle hareket ediyor: Moda sadece giyimde değil şirket yönetiminde de varolan önemli bir olgu. Aynı zamanda da boş yere harcanan kaynakların en önemli nedeni.
5.Fikir Birliği
“Normal” bir şirkette bir fikrin karşısında en az onun kadar değerli birden fazla fikir vardır, olmalıdır; ama pek çok şirkette lider, farklı fikirleri duymak bir yana kendisinin inandığı fikrin sorgulanmasından bile hoşlanmaz. İnandığı fikrin tartışılmasını istemez. Sonunda da alınan kararın “fikir birliği” içinde alınmış algısını yaratmak ister. Şirketlerin çoğunda yöneticilerin fikir ayrılığı içinde olması zararlı bir olguymuş gibi anlaşılır; oysa yetişkinlerin olduğu her yerde doğal olarak fikir ayrılığı vardır. Olması gerekir. Herkesin fikir birliğinde olduğu yerde bence “fikirsizlik” vardır.
Aslında hepimizde bu" fikir birliği" sapması var. Çocuksu bir davranışla, belki de eleştirilere göğüs gerebilmek için ve muhtemel bir başarısızlıkta herkesi eşit derecede sorumlu tutabilmek için, olmasa da varmış gibi göstermeye çalıştığımız hayali bir durumdur.
Yetişkinlerin olduğu yerde nadiren fikir birliği olur. Hayat, birden fazla doğru arasından en iyi yolu bulmak olduğuna göre neden herkes aynı fikirde olsun ki?
Doğru fikri bulmakla, karar alınan bir fikrin arkasında durmak farklı şeylerdir. Üst düzey yöneticiden beklenen herkesle aynı görüşte olması değil alınan kararı uygularken bunun kendi fikriymiş gibi arkasında durmasıdır. Maalesef şirket yönetimlerinde de çocuksu egolar yüzünden fikir ayrılıklarına hoşgörü gösterilemiyor. Sanki fikir ayrılıkları şirketi “bölecekmiş” korkusu yaşanıyor. Bu korkuyu da en çok şirketi yöneten lider hissediyor. Kendine bağlı yöneticilerin “birbirlerine düşmesinden” endişe ederek mümkün olduğunca “fikir birliği” ortamı yaratmak istiyor.
Grup halinde karar veren insanlar zaten birbirlerinden etkilenip toplu bir körlük oluşturma eğilimleri gösterirken yukarıda anlattığım bu “fikir birliği” saplantısı da bu süreci keskinleştiriyor ve şirketin içindekifarklı renkler sönüp farklı sesler susar oluyor.
Farklılıkların yok sayıldığı ortamlarda doğal olarak bireysel yaratıcılıklar da köreliyor. Bu bir taraftan sürü psikolojisi oluştururken diğer taraftan da güçlü olanlar için kendi kararlarını uygulamak için "rahat" bir ortam oluşturuyor. Ama bu anlayış çoğu kez hayırlı sonuçlar üretmiyor.
Şirketleri yönetirken hem şirket içindeki farklı seslerin ifade edileceği bir ortam yaratmak hem de dışarıdan tarafsız bakış açılarını ortaya koyabilecek uzmanların katkılarına açık olmak gerekir. “Gurup düşüncesinin” oluşmasına engel olacak ve “şeytanın avukatlığını” yapabilecek “aykırı” fikirlere özgürlük tanınmalıdır.
Eğer bir karar alınırken “fikir birliği” varsa toplantı salonunda “alarm zilleri” çalması gerekir.
6. Aracıların karar üzerinde etkisi
Bir şirkette karar alırken, bu kararın alınmasına aracılık edenlerin özel durumları, kişisel tercihleri doğru kararın alınmasına engel olabilir.
Şirketin alacağı kararla bu kararın hazırlığını yapan kişinin-kişilerin içinde bulunduğu durum şirket çıkarıyla örtüşmeyebilir. Bir sene sonra emekli olacak bir pazarlama yöneticisinin yeni bir ürünü piyasaya sunması kendi kişisel amacına uygun düşmeyebilir. Bu yöneticinin amacı mümkün olan en az riski alarak emekli olmaktır, oysa şirket için doğru olan belki de yeni ürünü hiç zaman kaybetmeden pazara sunmaktır.
Şirketlerde en sık görülen hastalık, yöneticilerin ve danışmanların kendi kişisel çıkarlarını şirketten daha öncelikli görerek davranmalarıdır. Birçok proje bazı yöneticilerin kişisel kaprisleri, zevkleri ya da çıkarları doğrultusunda hayata geçer. Bu projeler şirkete değil kişilere hizmet eden projeler olur. Bu basiretsizliğe sadece aile şirketlerinde değil saygın kurumsal şirketlerde de rastlanır.
7.Önyargılar
Ünlü bir bilgeye “Bu dünyada en çok kimi seviyorsunuz?” diye sormuşlar, “Terzimi; çünkü her gittiğimde ölçümü yeniden alıyor.” demiş.
Pazarlamacılar, üretimde çalışanların müşteriden ve iletişimden anlamadığını iddia ederler; finansçılar kendilerinden başka kimsenin hesap-kitap bilmediğini düşünürler.
Şirketlerde herkesin diğer bölümlerde çalışanlar hakkında önyargıları vardır.
Bu önyargılar çoğu zaman şirketleri yaşanmaz kılar. Toplantı yapılırken ortalık birden alevlenir. Bir türlü yetişkinler arası bir iletişim kurulamaz. Fikirler, projeler hayata geçemeden ölür. Şirket kendi içindeki sorunlarla o kadar çok uğraşmak zorunda kalık ki değişime ve rekabete cevap vermek ikinci plana düşer. Şirket zafiyete uğrar.
Halbuki bugünün şirketleri değişik bölümlerde çalışanların birlikte iş yapmalarını zorunlu kılıyor. Birçok inovasyon örneği, üretimden gelenlerin, müşteri ve pazarlama alanlarında fevkalade yenilikçi fikirlere sahip olabildiklerini; benzer şekilde pazarlamacıların üretim süreçlerini yeniden organize edebildiklerini gösteriyor.
Öneriler:
1. Daha iyi karar almak ve daha etkili bir yönetime sahip olmak için öncelikle hem kendi aklımızın zafiyetlerini hem de şirket yöneticileri olarak toplu davranışlarımızdaki zafiyetleri anlamamız gerekli. Sadece bu konudaki farkındalığımızın bile çok iyi bir başlangıç olacağını düşünüyorum. Farkında olmak daha iyisini elde etmek için önkoşul.
2. Tüm organizasyon genelinde, ama önce kendimizden başlayarak etkili dinlemeyi öğrenmemiz gerekiyor. Stephen Covey’nin dediği gibi “önce bize ne söylendiğini anlamak sonra kendimizi anlatmaya çalışmamız” gerekiyor. Tersini yapınca iletişim mümkün olmuyor.
Ayrıca “kimin söylediğine” değil gerçekten “ne söylendiğine” dikkat edilecek bir şirket kültürü yaratmamız gerekiyor.
3. Şirketteki süreçlerin ve takımların mümkün olduğu kadar çok fonksiyonlu ve çok disiplinli olmasının çalışanları birbirine yakınlaştıracağına, herkesin birbirinin gerçeğini daha iyi kavramasına yardımcı olacağına inanıyorum. Yaratılacak bu çeşitliliğin “grup düşüncesi” tuzağına düşme riskini azaltacağına inanıyorum.
4. Yaratıcılığı ve yenilikçiliği destekleyen otantik liderlerin daha az önyargı taşıdığını; hiyerarşileri ve statükoyu besleyen otoriter liderlerin ise önyargıları pekiştirerek organizasyona zarar verdiğini düşünüyorum.
5.Şirket yönetireken uzmanlara danışmanın önemine inanıyorum. Birbirini iyi tanıyan ve bilen insanlar şüphesiz bir emniyet çemberi oluştururlar; ama kimi zaman da emniyet çemberlerini yıkmak gerekir. Her yöneticinin ve organizasyonun bazen tarafsız bir göze, bazen konusun uzmanına, bazen şeytanın avukatına ihtiyacı olduğu düşünüyorum.
6. İyi yapılmış tarafsız araştırmaların en az mevcut deneyimler ve yöneticilerin iç görüleri kadar önemli olduğunu düşünüyorum.
7. Hem kişisel olarak hem de şirket olarak “daha iyi karar almayı” öğrenebileceğimize ve bu konuda kendimizi, şirketimizi geliştirebileceğimize inanıyorum. Daha iyi karar almak için gerekli olan süreçleri tanımlayabileceğimize, bu konuda uzmanlardan eğitim alabileceğimize inanıyorum.
8. Karar alırken rasyonel karar alma yöntemini kullanmanın çok önemli olduğuna; ama tek başına mantığın yetmeyeceğine inanıyorum. Mutlaka iç sesimizden ve sezgilerimizden de yararlanmalıyız diye düşünüyorum.
Ama sezgilerimizin de tehlikeli birer silah gibi olduklarını, bizi yanıltabileceklerini düşünüyorum.
Hem bireysel hem de şirket olarak verdiğimiz kararlarda akıl-sezgi dengesini kurabilmemiz gerektiğine inanıyorum.
Kendi sezgilerimizin nerede sapma yaptığını, mantığımızın nerede bizi kısıtladığını anlamamız. Şirkette karar alırken bizi bekleyen tuzakların neler olduğunun farkına varmamızın, kendimize ve şirketimize yapacağımız en önemli yatırımlardan biri olduğunu düşünüyorum.
Hele “Kurumsal şirketlerin” hiç yanılmadıklarını düşünürdüm. Bu şirketlerin her yaptıkları doğru, aldıkları her karar isabetliydi.
Kurumsal şirketlerin yönetim kurulu salonlarını NASA uzay üssünün komuta merkezine benzetirdim. Her seçeneğin ince elenip sık dokunduğunu, bütün risklerin titizlikle değerlendirildiğini, alınan kararların insanî zafiyetlerden uzak olduğunu zannederdim.
Bizler insan olarak hata yapabilirdik, yanılabilirdik, duygusal davranıp şaşırabilirdik; ama kurumsal şirketlerde bunlar olmazdı.
Yanlış biliyormuşum. Şirketler de karar alırken bizim gibi davranabiliyormuş.
Meğerse “şaşırmak”, “atlamak”, “görememek”, “akıl edememek” sadece bize özgü değilmiş.
Peki, sadece doğru karar almak için çok yüksek paralar ödenen yöneticiler sizce nasıl yapıyorlar da yanlış karar alıyorlar?
Bu yanlışların altındaki nedenler, hiç de nükleer fizik kadar karmaşık ve anlaşılmaz değil. Çoğu sizi şaşırtacak kadar basit, insani hatalar:
1.İyimserlik ve aşırı güven
Bizler birey olarak geleceğin bizi kayıracağına inanırız. Şanssızlık başkalarının başına gelebilir, ama geleceğin bize "iyi şeyler" getireceğine inanırız. Hayat mücadelemizi sürdürmemiz için böyle bir umuda ihtiyacımız vardır. Ayrıca kendimizi olduğumuzdan daha akıllı görürüz.
Maalesef kendimizi dev aynasında görme eğilimimiz şirket yönetim kurulu salonlarında da bizi terk etmiyor. Hatta şirket büyüdükçe, başarılı oldukça daha da artıyor.
Yönetime hakim olan bu ruh hali, şirketlerin inanılmaz hatalar yapmasına neden oluyor.
Pek çok fizibilite çalışmasındaki "kötümser" olarak nitelendirilen gelecek senaryoları bile odukça iyimser bir bakış açısını yansıtabiliyor.
Başarılı oldukça, "iyi olanın" bizim başımıza gelmesi ihtimalini abartıyoruz.
Konuya bir de şirketi yöneten lider açısından bakalım: Büyük başarılara imza atmış liderlerin hepsi iyimserdir. Bu liderler iyimser olmasalar ve geleceği şekillendireceklerine inanmasalar, etrafındaki insanları ortak bir hedefe yöneltme imkânının bulamazlar. Bu nedenle bir liderin iyimser olmaya herkesten daha fazla hakkı vardır; çünkü gelecek ancak böyle bir iyimserlikle yaratılır. Liderin sokaktaki insandan daha iyimser olmak gibi bir duruşunun olması anlaşılmayacak bir şey değildir.
Ama diğer taraftan bu iyimserliğin ayakları yere basan bir iyimserlik olması gerekir.
Kontrolsüz iyimserlik telafisi zor sonuçlara neden oluyor: Yeni ürünün başarısızlığından bütçelerin gerçekleşmemesine kadar, şirketlerin birçok hedefinin tutmamasının altında “aşırı iyimserlik yanılgısı” vardır.
2.Bazı harcamalara aşırı hoşgörü gösterilmesi şirketlerde çalışanlar bilirler: Şirketlerin harcadıkları para, harcandığı alana göre farklı değer taşır! Mesela yeni bir ürün için görülmemiş derecede rahat para harcayan şirketler, şirkete çok kar getiren mevcut bir ürün için inanılmaz tasarruf tedbirleri alabilir. Sanki iki farklı alana harcanan para birimi aynı değilmiş bunlar farklı zamanlarda kazanılmış, farklı değerleri olan para birimleriymiş gibi davranılır.
Şirket yönetimi bazı alanlara para harcarken kurallar unutulur ve buralara harcanan paralar sanki hiçbir sınır yokmuş gibi kolaylıkla harcanır. Bu durum elbette uzun sürmez ama “akıldışı” iklim hüküm sürdükçe sadece şirketin kaynakları boşa harcanmış olmaz aynı zamanda diğer bölümlerdeki “sıkı yönetim” çalışanları huzur eder.
Şirketin her kuruşunun değeri aynıdır, ama bu en çok ihlal edilen kuraldır: Bazı yatırım veya yeni ürün geliştirme için tahsis edilen bütçe üzerinde şirketin kontrol mekanizmaları iyi çalışmaz olur: Bu konular birden bire kimsenin söz söyleyemediği, söylediği zaman ise “tutucu” olmakla suçlandığı konular olur. Duruma müdahale eden finans yöneticileri ise “kutsal” bir konuda söylenmemesi gereken bir sözü söylemiş “oyunbozanlar” olarak görülürler.
3.Mevcudu koruma sapması
İnsan sahip olduğuna gerçek değerinden daha fazla değer atfediyor.
Satın aldığımız bir ürün, dükkândan eve geldiği andan itibaren ödediğimiz paradan daha değerli gelmeye başlıyor bize. Borsadan satın aldığımız hisseleri satarken zorlanıyoruz. Kişisel tasarrufumuzu bulunduğu yerden (döviz, borsa, mevduat, vb) başka bir yere yönlendirmede son derece tutucu davranıyoruz.
Aklımızın bu sapmasının arkasında kaybetmeye karşı aşırı hassas bir yapımızın olması yatıyor.
Mevcudu koruma saplantımız zayıf stratejilerle iş yapmamıza neden oluyor. Her iş, hem yeni ürünler yeni yatırımlar gerektirirken hem de bazı alanlardan çekilmeyi, bazı ürünleri üretmemeyi gerektir; ama insan aklı her iki yöne doğru aynı şekilde çalışmıyor.
Şirketlerin mevcut uygulamalarda ısrar etmesi, yenilikçi yaklaşımlara açık olmaması da bu saplantının bir sonucudur.
Halbuki her şirketin her yıl en az bir kere uygulama ve iş yapma biçimlerini gözden geçirmesi, artık geçersiz olan eski yöntemlerini sorgulaması gerekir. Hangi ürünleri, hangi süreçleri değiştirmek gerektiğine karar vermesi gerekiyor.
Şirketlerde “sahip olduğumuz” her şey en iyisi değildir. Terk etmesini öğrenmeliyiz. Ama şirketler bir türlü terk edemiyor.
Mesela Peter Drucker terk etmesini bilmeyi, her şirketin öğrenmesi gereken bir alışkanlık olarak tarif ediyor.
4.Sürü Psikolojisi
Şirketler de aynı bireyler gibi sürü psikolojisiyle hareket etme eğilimi gösteriyor. Mesela içinde bulunduğumuz yıllarda büyük Türk şirketlerinin nereyse tamamı enerji sektöründe yer almak istiyor. Çoğu bu alana zaten yatırım yapmış durumda.
Şirketlerin bu tutumuna paralel olarak bankalar da bu projelere finansman sağlıyor.
Sizce bu tutum nasıl açıklanır? “Aklın yolu bir” diye mi? Yoksa sürü psikolojisiyle mi?
Ben konunun uzmanı değilim; ama Türkiye’nin potansiyelinin bu kadar enerji projesini kaldıracağını da düşünmüyorum.
Aynı gelişme Alış Veriş Merkezlerinde de yaşanıyor, örnekleri çoğaltmak mümkün.
Bir iş sahasının karlılığının yeni yatırımcıları çektiğini ve burada fiyatların düşüp tüketici yararına bir gelişme olduğunu hepimiz biliyoruz (Adam Smith, “görünmez el”); ama şirketlerin pazarlama stratejisi -ekonominin aksine- “eşitlikten” kurtulmak ve “farklılık” yaratmak için vardır. Ne var ki pek çok şirket sürü psikolojisinden kurtulma basiretini gösteremiyor.
Oysa hepimizin bildiği ama az uyguladığı gibi başarı, herkesin yaptığını taklit etmekten değil kimsenin yapmadığı, yapmayı düşünmediği yollardan gitmekle elde ediliyor.
Şirketler sadece yeni yatırım alanlarında değil başka alanlarda da sürü psikolojisiyle hareket ediyor. İnsan kaynakları uygulamaları, bilgi teknolojileri uygulamaları, pazarlama uygulamalarında da aynı dürtüyle hareket ediyor: Moda sadece giyimde değil şirket yönetiminde de varolan önemli bir olgu. Aynı zamanda da boş yere harcanan kaynakların en önemli nedeni.
5.Fikir Birliği
“Normal” bir şirkette bir fikrin karşısında en az onun kadar değerli birden fazla fikir vardır, olmalıdır; ama pek çok şirkette lider, farklı fikirleri duymak bir yana kendisinin inandığı fikrin sorgulanmasından bile hoşlanmaz. İnandığı fikrin tartışılmasını istemez. Sonunda da alınan kararın “fikir birliği” içinde alınmış algısını yaratmak ister. Şirketlerin çoğunda yöneticilerin fikir ayrılığı içinde olması zararlı bir olguymuş gibi anlaşılır; oysa yetişkinlerin olduğu her yerde doğal olarak fikir ayrılığı vardır. Olması gerekir. Herkesin fikir birliğinde olduğu yerde bence “fikirsizlik” vardır.
Aslında hepimizde bu" fikir birliği" sapması var. Çocuksu bir davranışla, belki de eleştirilere göğüs gerebilmek için ve muhtemel bir başarısızlıkta herkesi eşit derecede sorumlu tutabilmek için, olmasa da varmış gibi göstermeye çalıştığımız hayali bir durumdur.
Yetişkinlerin olduğu yerde nadiren fikir birliği olur. Hayat, birden fazla doğru arasından en iyi yolu bulmak olduğuna göre neden herkes aynı fikirde olsun ki?
Doğru fikri bulmakla, karar alınan bir fikrin arkasında durmak farklı şeylerdir. Üst düzey yöneticiden beklenen herkesle aynı görüşte olması değil alınan kararı uygularken bunun kendi fikriymiş gibi arkasında durmasıdır. Maalesef şirket yönetimlerinde de çocuksu egolar yüzünden fikir ayrılıklarına hoşgörü gösterilemiyor. Sanki fikir ayrılıkları şirketi “bölecekmiş” korkusu yaşanıyor. Bu korkuyu da en çok şirketi yöneten lider hissediyor. Kendine bağlı yöneticilerin “birbirlerine düşmesinden” endişe ederek mümkün olduğunca “fikir birliği” ortamı yaratmak istiyor.
Grup halinde karar veren insanlar zaten birbirlerinden etkilenip toplu bir körlük oluşturma eğilimleri gösterirken yukarıda anlattığım bu “fikir birliği” saplantısı da bu süreci keskinleştiriyor ve şirketin içindekifarklı renkler sönüp farklı sesler susar oluyor.
Farklılıkların yok sayıldığı ortamlarda doğal olarak bireysel yaratıcılıklar da köreliyor. Bu bir taraftan sürü psikolojisi oluştururken diğer taraftan da güçlü olanlar için kendi kararlarını uygulamak için "rahat" bir ortam oluşturuyor. Ama bu anlayış çoğu kez hayırlı sonuçlar üretmiyor.
Şirketleri yönetirken hem şirket içindeki farklı seslerin ifade edileceği bir ortam yaratmak hem de dışarıdan tarafsız bakış açılarını ortaya koyabilecek uzmanların katkılarına açık olmak gerekir. “Gurup düşüncesinin” oluşmasına engel olacak ve “şeytanın avukatlığını” yapabilecek “aykırı” fikirlere özgürlük tanınmalıdır.
Eğer bir karar alınırken “fikir birliği” varsa toplantı salonunda “alarm zilleri” çalması gerekir.
6. Aracıların karar üzerinde etkisi
Bir şirkette karar alırken, bu kararın alınmasına aracılık edenlerin özel durumları, kişisel tercihleri doğru kararın alınmasına engel olabilir.
Şirketin alacağı kararla bu kararın hazırlığını yapan kişinin-kişilerin içinde bulunduğu durum şirket çıkarıyla örtüşmeyebilir. Bir sene sonra emekli olacak bir pazarlama yöneticisinin yeni bir ürünü piyasaya sunması kendi kişisel amacına uygun düşmeyebilir. Bu yöneticinin amacı mümkün olan en az riski alarak emekli olmaktır, oysa şirket için doğru olan belki de yeni ürünü hiç zaman kaybetmeden pazara sunmaktır.
Şirketlerde en sık görülen hastalık, yöneticilerin ve danışmanların kendi kişisel çıkarlarını şirketten daha öncelikli görerek davranmalarıdır. Birçok proje bazı yöneticilerin kişisel kaprisleri, zevkleri ya da çıkarları doğrultusunda hayata geçer. Bu projeler şirkete değil kişilere hizmet eden projeler olur. Bu basiretsizliğe sadece aile şirketlerinde değil saygın kurumsal şirketlerde de rastlanır.
7.Önyargılar
Ünlü bir bilgeye “Bu dünyada en çok kimi seviyorsunuz?” diye sormuşlar, “Terzimi; çünkü her gittiğimde ölçümü yeniden alıyor.” demiş.
Pazarlamacılar, üretimde çalışanların müşteriden ve iletişimden anlamadığını iddia ederler; finansçılar kendilerinden başka kimsenin hesap-kitap bilmediğini düşünürler.
Şirketlerde herkesin diğer bölümlerde çalışanlar hakkında önyargıları vardır.
Bu önyargılar çoğu zaman şirketleri yaşanmaz kılar. Toplantı yapılırken ortalık birden alevlenir. Bir türlü yetişkinler arası bir iletişim kurulamaz. Fikirler, projeler hayata geçemeden ölür. Şirket kendi içindeki sorunlarla o kadar çok uğraşmak zorunda kalık ki değişime ve rekabete cevap vermek ikinci plana düşer. Şirket zafiyete uğrar.
Halbuki bugünün şirketleri değişik bölümlerde çalışanların birlikte iş yapmalarını zorunlu kılıyor. Birçok inovasyon örneği, üretimden gelenlerin, müşteri ve pazarlama alanlarında fevkalade yenilikçi fikirlere sahip olabildiklerini; benzer şekilde pazarlamacıların üretim süreçlerini yeniden organize edebildiklerini gösteriyor.
Öneriler:
1. Daha iyi karar almak ve daha etkili bir yönetime sahip olmak için öncelikle hem kendi aklımızın zafiyetlerini hem de şirket yöneticileri olarak toplu davranışlarımızdaki zafiyetleri anlamamız gerekli. Sadece bu konudaki farkındalığımızın bile çok iyi bir başlangıç olacağını düşünüyorum. Farkında olmak daha iyisini elde etmek için önkoşul.
2. Tüm organizasyon genelinde, ama önce kendimizden başlayarak etkili dinlemeyi öğrenmemiz gerekiyor. Stephen Covey’nin dediği gibi “önce bize ne söylendiğini anlamak sonra kendimizi anlatmaya çalışmamız” gerekiyor. Tersini yapınca iletişim mümkün olmuyor.
Ayrıca “kimin söylediğine” değil gerçekten “ne söylendiğine” dikkat edilecek bir şirket kültürü yaratmamız gerekiyor.
3. Şirketteki süreçlerin ve takımların mümkün olduğu kadar çok fonksiyonlu ve çok disiplinli olmasının çalışanları birbirine yakınlaştıracağına, herkesin birbirinin gerçeğini daha iyi kavramasına yardımcı olacağına inanıyorum. Yaratılacak bu çeşitliliğin “grup düşüncesi” tuzağına düşme riskini azaltacağına inanıyorum.
4. Yaratıcılığı ve yenilikçiliği destekleyen otantik liderlerin daha az önyargı taşıdığını; hiyerarşileri ve statükoyu besleyen otoriter liderlerin ise önyargıları pekiştirerek organizasyona zarar verdiğini düşünüyorum.
5.Şirket yönetireken uzmanlara danışmanın önemine inanıyorum. Birbirini iyi tanıyan ve bilen insanlar şüphesiz bir emniyet çemberi oluştururlar; ama kimi zaman da emniyet çemberlerini yıkmak gerekir. Her yöneticinin ve organizasyonun bazen tarafsız bir göze, bazen konusun uzmanına, bazen şeytanın avukatına ihtiyacı olduğu düşünüyorum.
6. İyi yapılmış tarafsız araştırmaların en az mevcut deneyimler ve yöneticilerin iç görüleri kadar önemli olduğunu düşünüyorum.
7. Hem kişisel olarak hem de şirket olarak “daha iyi karar almayı” öğrenebileceğimize ve bu konuda kendimizi, şirketimizi geliştirebileceğimize inanıyorum. Daha iyi karar almak için gerekli olan süreçleri tanımlayabileceğimize, bu konuda uzmanlardan eğitim alabileceğimize inanıyorum.
8. Karar alırken rasyonel karar alma yöntemini kullanmanın çok önemli olduğuna; ama tek başına mantığın yetmeyeceğine inanıyorum. Mutlaka iç sesimizden ve sezgilerimizden de yararlanmalıyız diye düşünüyorum.
Ama sezgilerimizin de tehlikeli birer silah gibi olduklarını, bizi yanıltabileceklerini düşünüyorum.
Hem bireysel hem de şirket olarak verdiğimiz kararlarda akıl-sezgi dengesini kurabilmemiz gerektiğine inanıyorum.
Kendi sezgilerimizin nerede sapma yaptığını, mantığımızın nerede bizi kısıtladığını anlamamız. Şirkette karar alırken bizi bekleyen tuzakların neler olduğunun farkına varmamızın, kendimize ve şirketimize yapacağımız en önemli yatırımlardan biri olduğunu düşünüyorum.
Yorumlar